Não Cobre seu Vendedor, Conserte seu Sistema: Alinhando Estratégia e Vendas para um Crescimento Previsível

Vitor Hugo Vivaldini
26 de ago.
7 min de leitura

Alinhamento não é cobrança — é design organizacional. Clientes certos, pessoas certas e controles certos: quando funcionam como um sistema, a estratégia sai do slide e entra no resultado (Cespedes, 2014).

Em artigo anterior, Vendas como Sistema, mostrei por que empresas que crescem de forma previsível não dependem de heróis, mas de um "Waze" comercial com blocos interdependentes (Estratégia, Processo & Organização, Pessoas, Atividades, Suporte) (Vivaldini, 2025). Agora, sigo a provocação de Frank Cespedes (2014): esse "Waze" está realmente alinhado ao mapa estratégico da empresa?

💡Tese. O desalinhamento não é um problema de vontade do vendedor — é um problema de design organizacional. Ajustar as escolhas de onde jogar (clientes), quem joga (pessoas) e como medimos a vitória (controles) é o que transforma plano em resultado (Cespedes, 2014).

1) Diagnóstico — por que estratégia e vendas vivem em mundos paralelos

🧱A Grande Divisão. Em muitas empresas, a formulação da estratégia e a execução comercial são ilhas com linguagens e métricas distintas. Isso não é apenas ineficiente; é uma sangria silenciosa de margem e um dreno direto no CAC (Custo de Aquisição de Clientes). Quando o “o que vender, para quem e com que preço” não conversa com “quem visita, como qualifica e o que registra”, a empresa trabalha mais para ganhar menos — e nem percebe onde o valor está vazando (Lueg & Ilieva, 2024; Cespedes, Peterson & Weinfurter, 2024).

Sinais de desalinhamento (você vai reconhecer pelo…)

Receita “vazia”: bate meta de faturamento, mas margem comprime e o CAC sobe.(Lueg & Ilieva, 2024).
Tempo caro no cliente errado: 60–80% das horas investidas em perfis não prioritários.(Cespedes et al., 2024).
Discurso desconectado: campanha fala “valor”; no campo, desconto continua sendo a alavanca. (Keränen, Totzek, Salonen & Kienzler, 2023).
Digitalização sem direção: mais telas, mesmos ritos; vendedores sobrecarregados por tecnologia. (Tobias, Riley, Giblin & Gregory-Hosler, 2023).

📌Da minha experiência: já vi de perto a falta de conexão entre estratégia e campo. Vendedores sem clareza sobre ICP (Perfil de Cliente Ideal), prioridades de crescimento, mix prioritário e demais definições — gerando fricção crônica entre Marketing e Vendas.

2) Três pilares do alinhamento (Cespedes, na prática)

Pilar 1 — As escolhas de clientes (onde jogar)

💡Tese. Execução começa decidindo onde alocar o ativo mais caro: o tempo da força de vendas. ICP “de parede” não basta; é preciso convertê-lo em regras operacionais. (Cespedes, 2014).

▶️Aplicação prática (o que muda amanhã):

Traduza ICP no CRM: campos de qualificação objetivos; alertas de next best action (próxima melhor ação) por segmento. (Cespedes et al., 2024).
Alocação de tempo: ex. 60–70% do tempo em contas-alvo ICP; 20% em expansão de clientes com LTV/CLV (Valor do Tempo de Vida do Cliente) alto; 10–20% em hunting/experimentação. (Lueg & Ilieva, 2024).
Níveis de serviço diferentes: contas estratégicas com arquitetura de solução e cadência executiva; transacionais via inside-sales/autoatendimento. (Ramos, Claro & Germiniano, 2023).

❓Pergunta de gestão: “Nosso melhor vendedor investe a maior parte do tempo nos clientes que definem o futuro? Como sabemos disso?” (Cespedes, 2014).

🎯Métricas do pilar: % do pipeline (carteira/funil de oportunidades) em ICP, margem por segmento, LTV/CLV e custo de servir (custos para atender o cliente).

✅CTA (Call-to-action) por papel

Vendas/SDR (pré-vendas que qualifica leads): rode 1 playbook (roteiro prático de abordagem) focado em ICP esta semana.
Gerência: ajuste territórios/agenda para elevar 60%+ do tempo em ICP.
Marketing/RevOps (operações integradas de receita): torne obrigatórios 3 campos que definem ICP e remova o resto.
Liderança: amarre metas de área a margem/mix por segmento, não só volume.

Pilar 2 — As escolhas de pessoas (quem joga)

💡Tese. Recrutamento, desenvolvimento e incentivos não são suporte; são alavancas estratégicas. (Alavi, Habel & Vomberg, 2024; Edinger & McLeod, 2025).

▶️Aplicação prática:

Contrate para a sua estratégia. Soluções complexas exigem escuta, coordenação e literacia de dados. Em vendas consultivas, perfis menos ruidosos frequentemente superam os mais expansivos. (Chaker, Habel, Hartmann, Johannsen & Rusche, 2024; Alavi et al., 2024).
Treine para o problema do cliente: de features para use cases do ICP; pratique negociação por valor. (Vivaldini, 2025)
Incentivos que codificam a estratégia: remunere margem, mix e expansão em contas-alvo; evite SPIFF (bônus tático por item específico) que empurram o produto “da moda”. (Edinger & McLeod, 2025).
Gestão do ciclo de vida: coaching para calibrar colaboração (nem demais nem de menos); ritos claros de desempenho. (Alavi et al., 2024)

📌Da minha experiência: plano de incentivo de Vendas precisa ser patrocinado por Finanças, Supply, RH, Vendas, Marketing e CEO. Sem esse respaldo multifuncional, o desenho pende para o curto prazo e descola da estratégia.

🎯Métricas do pilar: % de contratações fit com estratégia, tempo até produtividade, adesão a rituais/gates (critérios objetivos de passagem do funil) e margem por vendedor.

✅CTA por papel

Vendas: pratique role-plays de casos do ICP; registre aprendizados no CRM.
Gerência: revise o scorecard de contratação; faça coaching de 2 oportunidades ICP.
Marketing/RevOps: meça tempo de fala vs. taxa de avanço por estágio nas reuniões.
Liderança: conecte variável a margem/mix/expansão e higiene de dados.

Pilar 3 — As escolhas de controle (como medimos a vitória)

💡Tese. Seus controles devem refletir as prioridades da estratégia. Se busca rentabilidade, mas cobra só pipeline (carteira/funil de oportunidades) em R$, há desalinhamento. (Cespedes, 2014).

🪧O “placar” em três altitudes

Operacional (vendedores/SDR) Leading: % do tempo em contas ICP (Perfil de Cliente Ideal); avanço por gates ; next best action concluídas. Lagging: win rate (taxa de vitórias em vendas) por segmento; ticket médio e margem por oportunidade.
Tático (gerência/RevOps/Marketing)
Leading: qualidade do lead (fit ICP), velocidade entre estágios, cadências ativas por playbook.
Lagging: mix/margem por segmento, LTV/CLV e custo de servir.
Estratégico (liderança)
Leading: penetração em contas-alvo, % de receita vinda de ICP, compliance de políticas de preço.
Lagging: EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) por coorte (grupo por período de entrada), crescimento líquido em contas estratégicas, CAC/LTV.

⚙️Rituais de gestão (que alinham plano e campo)

Reunião semanal de vendas: não é “quanto você vai trazer de pedido”. É o que precisamos remover de obstáculos, quais são as oportunidades nos clientes estratégicos e quais próximos passos por valor.
Reunião entre Diretoria: não é uma cobrança cega por resultado e sim uma busca estruturada de alternativas (ajustes de proposta de valor, pricing, recursos de pré-venda, alocação de tempo).
Revisão quinzenal de pricing por valor: calibrar faixas de desconto, medir valor capturado.
Sessão mensal de aprendizado: vitórias/perdas em ICP, hipóteses testadas, sinais de mercado, ajustes de mensagem.

📌Alinhamento como pré-requisito de IA. Este desenho de clientes–pessoas–controles é a fundação obrigatória para qualquer iniciativa de IA em vendas. Tentar acoplar IA a um sistema desalinhado é como instalar um motor de Fórmula 1 em um chassi torto: você só vai acelerar na direção errada. Primeiro alinhe ICP, estágios/gates, métricas e incentivos; depois deixe a IA amplificar o que já funciona. (McClure, Epler, Schmitt & Rangarajan, 2024; Tobias et al., 2023).

✅CTA por papel

Vendas/SDR: registre todas as próximas ações no CRM e avance 1 estágio em 3 contas ICP.
Gerência: limpe o funil (remova o que não cumpre gates); padronize critérios de estágio.
Marketing/RevOps: publique o dashboard mínimo (ICP %, avanço por gates, margem por segmento).
Liderança: revise incentivos em 30 dias: pague margem/mix/expansão, não só volume.

Conclusão — venda é a estratégia em ação

Estratégia sem sistema é desejo; sistema sem estratégia é movimento. Só quando clientes certos, pessoas certas e controles certos operam em sincronia — base sobre a qual a IA pode de fato escalar — o crescimento se torna previsível e sustentável. (Cespedes, 2014; McClure et al., 2024).

📢 Se você leu até aqui e reconheceu os desafios do desalinhamento na sua empresa, o próximo passo não é cobrar mais, é redesenhar o sistema.

É exatamente nisso que a VH5 se especializa: traduzir frameworks consagrados em rituais, dados e decisões que Aceleram. Impulsionam. Transformam.

Convido você para uma conversa estratégica sobre como aplicar estes pilares à sua realidade.

Glossário rápido (reforço)

ICP (Perfil de Cliente Ideal) • gates (critérios objetivos de passagem do funil) • SDR (pré-vendas que qualifica leads) • CAC (Custo de Aquisição de Clientes) • LTV/CLV (Valor do Tempo de Vida do Cliente) • RevOps (operações integradas de receita) • SPIFF (bônus tático por item específico) • coorte (grupo por período de entrada) • custo de servir (custos para atender o cliente) • next best action (próxima melhor ação) • playbook (roteiro prático de abordagem) • pipeline (carteira/funil de oportunidades) • ticket médio (valor médio por venda) • win rate (taxa de vitórias em vendas) • EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização)

Referências

Alavi, S., Habel, J., & Vomberg, A. (2024). Salesperson lifecycle management: Challenges and research priorities. Journal of Personal Selling & Sales Management, 44(3), 209–218. https://doi.org/10.1080/08853134.2024.2380444
Altenscheidt, J., Ernst, S-C., & Schmitz, C. (2023). Understanding sales representatives’ unreliable lead management efforts: Contingent impacts of sales managers’ goal and process control behaviors. Journal of Personal Selling & Sales Management, 44(4), 441–459. https://doi.org/10.1080/08853134.2023.2266144
Cespedes, F. V. (2014). Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors that Drive Effective Selling. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
Cespedes, F. V., Peterson, S., & Weinfurter, D. (2024, September 24). 4 steps that can optimize your sales process. Harvard Business Review.
Chaker, N. N., Habel, J., Hartmann, N. N., Johannsen, F., & Rusche, H. (2024). Quiet sellers: When introversion drives salesperson performance. Journal of Retailing, 100(3), 456–474. https://doi.org/10.1016/j.jretai.2024.06.004
Edinger, S., & McLeod, L. E. (2025, April 1). 3 mistakes to avoid when setting incentives for sales teams. Harvard Business Review.
Keränen, J., Totzek, D., Salonen, A., & Kienzler, M. (2023). Advancing value-based selling research in B2B markets: A theoretical toolbox and research agenda. Industrial Marketing Management, 111, 55–68. https://doi.org/10.1016/j.indmarman.2023.02.014
Lueg, R., & Ilieva, D. (2024). Customer profitability analysis in decision-making – The roles of customer characteristics, cost structures, and strategizing. PLOS ONE, 19(5), e0296974. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0296974
McClure, C. E., Epler, R. T., Schmitt, L., & Rangarajan, D. (2024). AI in sales: Laying the foundations for future research. Journal of Personal Selling & Sales Management, 44(2), 108–127. https://doi.org/10.1080/08853134.2024.2329905
Ramos, C., Claro, D. P., & Germiniano, R. (2023). The effect of inside sales and hybrid sales structures on customer value creation. Journal of Business Research, 154, 113343. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.113343
Tobias, G., Riley, C., Giblin, C., & Gregory-Hosler, B. (2023, August 22). New technology is overwhelming sales teams. Harvard Business Review.
Vivaldini, V. H. (2025). Vendas como Sistema: O Framework para um Crescimento Previsível e Sustentável.
Vivaldini, V. H. (2025). Seu CRM é um Cemitério de Dados? A Culpa Pode Não Ser (Só) do Vendedor.